In vielen Firmen ist es eher gefürchtet als geschätzt: Zum Jahresende stehen oft die Jahresgespräche mit den Teamkollegen ins Haus. So wird aus der Pflichtübung ein Motivationsschub.
Das Jahresende ist oft die Zeit, um Bilanz zu ziehen und auf das ablaufende Jahr zurückzublicken. Was ist gut gelaufen, was weniger? Wie sehen die Zahlen aus? Wer hat seine Ziele erreicht, wer nicht? Es ist dabei Aufgabe der Führungskraft, hierbei sehr objektiv vorzugehen und vor allem bei nicht erreichten Zielen so zu formulieren, dass der Mitarbeiter sich nicht persönlich oder in seiner fachlichen Kompetenz angegriffen fühlt. Eine Situation von Vorwurf und Gegenvorwurf sollte im Sinne der Zusammenarbeit und des Betriebsfriedens unbedingt vermieden werden.
Moderne Führungskräfte gehen die Fragestellung grundlegend andersherum an. Sie bereiten sich auf das Gespräch vor und ermitteln, was gut gelaufen ist und warum. Dabei sparen sie nicht mit Lob. In jedem persönlichen Jahresgespräch wird der Beitrag des jeweiligen Mitarbeiters zu den Erfolgen des Unternehmens benannt und gewürdigt. Die Ziele für das kommende Jahr werden so ausgelegt, dass die positiven Entwicklungen verstärkt werden – und zwar durch die Betonung der erwünschten Fähigkeiten des jeweiligen des Mitarbeiters. Damit vermittelt das Jahresgespräch, dass bestimmte Vorgehensweisen ausdrücklich erwünscht sind und zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen. So fühlt sich jeder im Betrieb an dessen Erfolg beteiligt und persönlich wertgeschätzt.
Natürlich kann es auch vorkommen, dass die Erfolge in einzelnen Bereichen nicht wie gewünscht eintreten. Hier ist die Führungskraft aber schon viel früher gefragt. Unerwünschte Entwicklungen sollten so früh wie irgend möglich angesprochen und umgelenkt werden. Solche Korrekturwünsche bis zum Jahresende aufzuschieben und den überrumpelten Mitarbeiter dann erst im Jahresgespräch damit zu konfrontieren, ist kontraproduktiv. Das Jahresgespräch sollte immer motivierend und auf das Positive ausgerichtet sein, denn auch der Mitarbeiter zieht zum Jahresende Bilanz – und diese soll ja nicht in seiner Kündigung bestehen. Dementsprechend sollten Kritik- und Problemgespräche im Rest des Jahres stattfinden. Auch die Einstellung von Produktlinien, die Schließung von Betriebsteilen oder gar die Beendigung des Arbeitsverhältnisses sollten in den übrigen elf Monaten des Jahres verhandelt werden und nicht direkt vor den Feiertagen.
Ein strukturiertes Onboarding-Programm erleichtert ausländischen Fachkräften den Einstieg in das Unternehmen. Neben der Vermittlung von Unternehmensstrukturen und -prozessen sollte besonderes Augenmerk auf die Die wahre Kür einer Führungskraft ist, einen Mitarbeiter im Betrieb zu halten und neu zu motivieren, dem im Laufe des Jahres eine größere oder vielleicht sogar persönlich nachteilige Veränderung zugemutet wurde. Dabei ist es besonders wichtig, die Leistung dieses Mitarbeiters in seinem alten Schaffenskreis nochmals positiv zu würdigen und ihn dann für seine Flexibilität und seine Bereitschaft, sein Know- How etwa in einem anderen Bereich weiterhin einzusetzen und an die veränderten Bedingungen anzupassen, zu loben.
Gerade Menschen, die stolz darauf sind, Jahrzehnte am Aufbau „ihres“ Bereichs mitgewirkt zu haben, der dann vielleicht verkleinert, verkauft oder sogar geschlossen wird, erleben dies als persönliches Scheitern. Es ist an der Führungskraft, dem Mitarbeiter zu vermitteln, dass seine Arbeit nicht umsonst war und seine Erfahrung an anderer Stelle wertvoll bleibt. Hierfür eignet sich das Jahresgespräch besonders. Gleiches gilt für Menschen, die beim Einstieg in einen Bereich Schwächen oder Wissenslücken aufwiesen und an sich gearbeitet haben – die Anpassungsleistung sollte anhand konkreter Beispiele gelobt und der Wert des Einzelnen für das ganze Team betont werden.
Wenn der Mitarbeiter im ablaufenden Jahr große Veränderungen durchlaufen hat, sollten die Ziele für das neue Jahr auch erst dann festgelegt werden – in einem separaten Termin. Ansonsten können im zweiten Teil des Gesprächs auch von der Unternehmensführung geplante strategische Ziele angesprochen werden. Sind diese in groben Zügen bekannt, können dann gemeinsam mit dem einzelnen Mitarbeiter seine Ziele festgelegt werden. Alle Ziele sollten nach der SMART-Regel definiert werden, also nach den Kriterien
Eine reine Top-Down-Planung führt hier nur selten zum Ziel. Stattdessen sollte hier auch erfragt werden, ob und wo der Mitarbeiter Probleme sieht. Sofern diese in der Arbeitsorganisation des eigenen Unternehmens liegen, können sie sicherlich mithilfe der Führungskraft gelöst werden und einen motivierten Start ins neue (Arbeits-)Jahr ermöglichen.